在生產管理過程中，其實出現與項目管理相同的問題，就是一方面銷售額與產量提高的很快，一方面員工人數與資源浪費也相對嚴重。用句俗話說就是出現“旺丁不旺財”的局面。比如大量的制造業企業里，開始推行“精益生產”的生產方式。尤其是面對多工序復雜的生產產品環境，其節約資源，節省能力的作用是非常明顯。

打個比方，我們可以將一個項目實施比喻成一個產品線生產復雜的產品。而不同的職能崗位則代表一個個工序。要想多快好省的完成一道道工序，必須考慮節約資源以及充分發揮人的潛力。“精益生產”中有幾個值得借鑒。

1、  考核團隊績效，在制造系統就是用團隊計件工資取代個人計件方式來實施考核與獎勵。而在項目實施中，也需要如此。

2、  看板管理：一般有工序內看板與工序間看板，在這里我們可以理解為項目進度的可視化過程控制。在實施項目時，通過建立項目看板，提示每個人的工作進度，團隊的工作進度。在電腦化高度發達的今天，完全可以通過各種項目管理軟件實現這一功能。

3、  多能工制度：為節約資源，精益生產有一條很重要的多能工制度，即一個工人必須能夠實現在生產線上的多工序操作，而且能夠隨時協助和獨立完成其他工序的工作。每個工位的多能工可以負責2-3個工序的生產。這樣就大大節省了人力成本與管理成本。多能工一般要對各崗位比較熟悉，無論在何時都能派上用處（在人手不夠時，在特殊需要時等等），但一定又要能在各崗位上能夠獨當一面，不能大體知曉。這些可以采用崗位輪訓、定向培訓、跨部門參與等方式使其盡快上手。當然這一方式在項目管理上一定要成體系有計劃的應用。因為比較項目實施與管理人員不同于工人，但是就創造價值這點來說，其本質又是一樣的。可以采取不同的激勵方式鼓勵項目實施人員一專多能，不斷充實自己。

4、  標準化作業，在企業生產管理中所謂標準化作業就是先將企業各種各樣的規范，如：規程、規定、規則、要領等等，形成文字化的東西，統稱為作業標準或作業標準指導書，然后依據此標準或標準指導書進行作業的行為過程。簡單地說，標準化作業就是作業人員按章辦事、按條款有序工作，做到作業有程序，安全有措施，質量有標準，考核有依據。但是在項目管理中，由于項目實施的復雜性，項目人員的管理難度遠遠高于普通工人。我的經驗是可以將幾個項目共通的點與基礎部分制作成標準流程。包括在聯系客戶與項目推介時需要有一定有標準話術。尤其當進行多項目并行管理的時候，我們不可能象管理一個項目一樣進行從頭盯到尾，我們通過對基礎的東西進行規范，可以大量的節約人力與資源成本。

5、  柔性管理，柔性管理最基本的含義是指管理的的靈活可變性，它是針對環境的變化和不確定性而形成或設置的。精益生產要求生產的組織形式、設備工裝、人員等具有高柔性，能快速響應市場需求變化；在項目管理方面，需要培養團隊的兩種柔性管理的基本性能來適應項目管理需要。

1）  緩沖能力。緩沖能力是系統抵御市場變化的一種手段，是一種以不變應變的能力。在團隊中由于個人的專業，智慧，知識領域各不相同，需要培養一定的團體集體思維模式來適應不同的項目變化，作為一個團隊，一定需要經過集體智慧形成一些統一的基礎的方式。

2）  適應能力。適應能力是當市場與項目要求發生變化時，團隊的適應性也要隨著發生變化。包括職能的多樣性，實施的靈活性等。

需要說明一下：在很多項目管理人員的概念里，往往是知易行難，包括一些培訓項目，ERP項目或者其他工程項目的實施與操作人員都是很有智慧的精英人士，但是這些精英卻很少能夠形成一個有效優秀的團隊。對于形成一個優秀團隊而言，作為項目的負責人良好的統籌協調能力是非常重要的。項目管理是一個復雜的系統工程，往往項目負責人希望依靠科學管理協調，通過各種管理類職能的轉移來實現節約資源的目的。但這僅憑拍腦袋是不行的。尤其是在當前市場競爭條件下，任何一項失誤、浪費、拖延，都應當盡最大努力控制消除，即使是以往最有經驗的項目經理也必須事先進行嚴密的策劃部署，不能憑經驗做事，其中要特別重視運籌。要把總目標和階段目標的關系弄明白，階段性目標是總目標的保證，既要確定總目標，更要重視階段目標這個關鍵，不然總目標就是空的。